一、为什么要做采购分类

采购分类的目的：用不同的策略管理不同类型的采购对象。

并非所有采购都该比价、都该签长约、都该谈最低价。一个成熟的采购组织，会先判断：

这个物料对公司利润影响大吗？市场上容易买吗？替代多吗？

这两个问题，就构成了经典的 Kraljic矩阵（采购分类战略模型）。

二、Kraljic矩阵核心逻辑

矩阵由两个维度组成：

维度

含义

利润影响（Profit Impact）

该物料对公司成本或利润的影响程度

供应风险（Supply Risk）

市场垄断程度、可替代性、交付难度

形成四个象限：

三、四大类物料的定义与策略

类别

特征

常见示例

采购策略

管理重点

战略物料 (Strategic)

高利润影响 + 高供应风险

主设备、核心原料、IT系统、关键工程承包商

建立长期合作、战略伙伴关系

稳定供应 + 联合创新

杠杆物料 (Leverage)

高利润影响 + 低供应风险

包装材料、大宗钢材、电力、油料

集中采购、竞价谈判、框架协议

降本增效

瓶颈物料 (Bottleneck)

低利润影响 + 高供应风险

稀缺零件、特殊维修服务、独家品牌

增加库存、开发替代、签短期协议

确保供应连续性

常规物料 (Routine)

低利润影响 + 低供应风险

办公用品、清洁服务、MRO耗材

简化流程、年度合同、自动化下单

提升效率、降低流程成本

四、企业实务中的扩展分类

在Kraljic矩阵的基础上，企业通常会再细分为以下维度：

分类维度

说明

示例

关注重点

直接物料 (Direct)

直接进入产品或产出

包装箱、原材料、设备

成本与质量

间接物料 (Indirect)

不直接进入产品

办公用品、维修工具、MRO

采购效率

服务类 (Services)

劳务或外包

清洁、保安、运输、人力外包

SLA绩效、合规性

工程类 (Engineering)

建设与安装项目

土建、电气、机电工程

技术评审与进度控制

IT类 (IT & Systems)

软件、硬件、云服务

ERP系统、电脑、网络

信息安全与合同管理

CAPEX（资本支出）

固定资产投资

机器设备、仓库建设

招标、合同分期付款

这些类型在不同公司也可再细化为“品类树（Category Tree）”，用来定义KPI、审批流程与供应商管理模式。

五、采购类别与策略匹配表（标准版）

一级类别（Kraljic）

二级类别（用途）

核心策略

管理重点

关键KPI

战略物料

直接物料 / 关键服务

长期合作、联合开发、签署框架协议

稳定供应、共同创新

供应连续率、合作绩效

杠杆物料

间接物料 / 高采购额项目

集中采购、年度招标、批量议价

降本节约、标准化

成本节约率、合同覆盖率

瓶颈物料

特殊工程 / 稀缺零件

开发第二来源、提高库存安全水平

风险控制

中断次数、库存天数

常规物料

办公 / MRO / 服务

简化流程、电子下单、年度供货

流程效率

PO周期、自动化率

六、不同类别的“打法”差异（采购心法）

采购类别

采购角色

核心任务

谈判方式

风险关注点

战略物料

合作型

建立信任与共同目标

双赢谈判

技术依赖与断供

杠杆物料

成本型

通过规模与竞争降低成本

强势谈判

市场价格波动

瓶颈物料

防守型

保证供应、备份来源

保护性谈判

独家供应风险

常规物料

效率型

降低流程成本、自动化

快速决策

低价值消耗时间

七、Kraljic矩阵应用步骤（落地方法）

步骤

关键动作

工具与产出

① 数据分析

按支出或采购量分类

Spend Analysis 报告

② 评估风险与影响

为每类物料打分（1-5）

Supplier Risk Matrix

③ 绘制矩阵

在Kraljic图上定位

可视化象限图

④ 制定策略

明确每类物料的策略与责任人

策略匹配表

⑤ 定期复盘

每季度重新分类

Category Review 表

八、企业示例

品类

年采购额

供应风险

利润影响

分类

策略

纸箱、气泡袋

₱15M

低

高

杠杆

集中比价、年度框架

排水改造工程

₱3M

高

高

战略

技术评审 + 长期合作

清洁用品

₱0.5M

低

低

常规

年度合同 + 自动下单

特殊钢梁

₱0.8M

高

中

瓶颈

提前备料 + 备用供应商

IT订阅（M365）

₱1.2M

中

高

战略

SLA考核 + 续约管理

九、总结：让策略对症下药

错误的采购方式，比贵更贵。

如果你这样采购

你会遇到的问题

所有采购都比价

战略供应商流失、无法稳定

所有合同都签长约

失去议价空间

所有流程都走审批

耗费人力、流程拖慢

不分品类设KPI

管理无重点、绩效难量化

正确的做法是：先分类，再定策略；先识别风险，再设KPI。