每家公司都有自己的文化，无论它是否想要。但很少有公司深入思考自己想要什么样的文化，或者如何将其根植于企业。仅仅背诵几个抽象名词是不够的。没有人会因为在大厅里看到这些词而变得更加透明或更具协作精神。

考虑文化的显而易见的原因是，它是提高员工满意度的一种手段，当不满的员工有其他选择时，这一点至关重要。

伦敦商学院的亚历克斯·埃德曼斯及其合著者于2023年发表了一篇论文，研究了30个国家的数据。他们发现，更高的员工满意度与更高的财务回报相关，而且这种联系在更灵活的劳动力市场中更为紧密

但这并不意味着所有公司都应该拥有相同的文化。虽然没有人喜欢在一家饱受“虐待”的公司工作，但人们对工作环境的偏好各不相同。

麻省理工学院的唐纳德·萨尔举了两家航空航天公司的例子，这两家公司的员工评分均高于平均水平。SpaceX在工作与生活平衡方面表现不佳，但在创新和观看火箭升空等福利方面得分很高。洛克希德·马丁在工作与生活平衡方面表现更好，但在引领前沿方面则略逊一筹。

老板们之所以需要培育如此不同的环境，是因为用萨尔先生的话来说，文化是公司的操作系统。由于战略不同，文化也应该有所差异。

在他的例子中，SpaceX是一个颠覆者，致力于颠覆航天工业；而像洛克希德·马丁这样的主承包商则更注重稳定性。这意味着两家公司在规范和行为方式上，以及他们想要招聘的人才类型上，都有着不同的特点。

文化决定了人们在老板不注意时的行为。弗朗西斯·弗雷和安妮·莫里斯在《快速行动，解决问题》一书中讲述了联邦快递早期的一个故事，当时这家快递公司正苦苦挣扎，挣扎求生。一位新娘的婚纱迟迟未到，哭着打电话给联邦快递；一位员工主动包租了一架塞斯纳飞机，以确保婚纱送达，不毁了这重要的日子。

参加婚礼的宾客中有一些公司高管；他们被这个故事所打动，于是给联邦快递带来了一些业务。接下来的故事就成了历史。这个故事或许是杜撰的，但其中的寓意却不无道理。正如弗雷女士所说：“当战略沉默时，文化会填补空白。”

既然文化如此重要，那么有条不紊地处理就显得尤为重要。

诺和诺德是一家以减肥针闻名的丹麦制药公司，它将自己的文化融入了一套名为“诺和诺德之道”的原则中。这套十条被称为“基本原则”的规范旨在指导决策。更不寻常的是，该公司还运行着一套名为“引导”的流程，旨在帮助公司管理者以理想的方式行事。

经验丰富的引导员走遍世界各地，与各个部门的领导和员工交流，并向哥本哈根的老板们反馈公司文化的现状。

注重文化的公司会将文化融入晋升和招聘流程。制药公司Moderna的文化比诺和诺德（Novo Nordisk）更强硬，它有一套12种“思维模式”（“我们超越可能”、“我们接受风险”），用于评估求职者。

医疗器械公司Stryker甚至利用组织设计来传播其以绩效为导向、敢于挑战的精神。当公司的部门规模过大时，就会被拆分。“这些规模较小的部门必须发展壮大，感觉就像初创公司一样，”该公司首席执行官凯文·洛博（Kevin Lobo）表示。

在拥有强烈认同感的公司里，文化与“邪教”之间的差距似乎很小。今天是思维模式和基本要素，明天就是集体婚礼。

但管理者最好认真对待文化。如果你想让员工以某种方式行事，仅仅在墙上写些通用的文字是不够的。你必须不断地将这些文字付诸实践。